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    包容的力量

    2007年4月,杭州西湖畔汪莊飯店,幾位茶客從早晨喝到晚上。

    喝茶者分別是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥負責人,這四家企業占了南方水泥市場半壁江山,請客者是中國建筑材料集團有限公司(以下簡稱中國建材)董事長宋志平。

    茶喝得并不輕松,宋志平要“虎口拔牙”?!拔覀冊谀戏經]有一家水泥企業,當時打算在浙江抄底?!彼沃酒交貞?。浙江有多條新型干法水泥線,技術與裝備都很先進,惡性競爭也異常慘烈,他希望這四家企業能夠接受重組。

    這并非常見談判方式,然而宋志平沒時間一家家攻克。四家公司都有外資或其他競購對手盯著,尖峰水泥第二天要去馬來西亞簽協議,浙江水泥已經收了一家意大利水泥公司的預付金,虎山水泥即將與一家化工集團合作,而三獅水泥正籌劃自己改制民營化。

    喝完茶后,尖峰水泥取消了去馬來西亞的行程,浙江水泥退掉了意大利公司的訂金,虎山水泥辭掉了化工集團,三獅水泥果斷中止了改制計劃,四家水泥公司最終都加入了中國建材。以它們為基礎,中國建材組建南方水泥公司,在浙江、江蘇、湖南、江西、廣西、福建、上海六省一市跑馬圈地,到2010年底,重組了近150家企業,截至2010年底,南方水泥產能從零快速擴張到1.2億噸,創造了世界水泥發展史上的奇跡。

    北京紫竹院附近,一座低矮的五層樓,難以貼上“央企”這個霸氣的標簽。宋志平的辦公室在樓的一角,雖做建材生意,但狹小的辦公室看起來至少十年沒裝修過。他身材敦實,說話聲音柔和,像怕嚇到對方。他也頗細心,領帶整齊疊好裝在盒子里,需要時能瞬間一絲不茍系好。很難看出這個人身兼兩家央企董事長,麾下公司資產超過2000多億。其中中國建材2010年營業收入達1354億元,首次進入財富世界500強。

    2009年,他受命同時任中國醫藥集團總公司(以下簡稱國藥)外部董事、董事長。只用2年多時間國藥銷售額就從400來億,今年將沖到1200億。央企“雙料董事長”,目前還只有他一位。

    中國建材5年中吸納330多家企業,半數以上都是民企。不過,宋志平并未遭遇過多“國進民退”的指責,他以能高效整合所收購企業而自豪,認為自己是一位徹底的“企業家”,而非“企業干部”。

    他的職業生涯中寫滿反敗為勝的戲劇性逆轉,但“央企”身份從來都不是他的底牌,即使“汪莊會談”,火燒眉毛時,他也沒有“仗勢欺人”,而是擺明利害:目前幾家交手,水泥價格已從400元/噸打到了200元/噸,如果賣給四個不同公司,還是要惡斗下去,人人虧損,如果賣給中國建材就能發揮協同效應,另外還能留給他們一些股份。據說當日宋帶了一些小禮品作為見面禮送給四位水泥大佬,“沒想到央企的頭兒還給我們送禮?!币晃粎⒓诱勁姓呋貞?。

     “央企打敗一個民企意味著什么?是英雄嗎?你個子比人家大,能打敗人家是不言而喻的,但并不光榮。企業家應不分所有制,央企和民企都有企業家,都有創業者,不少媒體把央企常說成‘壟斷者’,把民企說成‘個體戶’,都帶著不公正的色彩。國資委現在的122家央企中,絕大多數都稱不上壟斷,掙得都是辛苦錢。對待民企也要公正,他們更不容易。其實,我們常把跨國公司奉若上賓,可是如果一定按照這些人的邏輯,他們也不過是外國的‘個體戶’而已,把和外資合作當作榮耀,而和本國民企合作卻退避三舍,這有什么道理呢?”他在探索一個超越所有制的公式,即“央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力”?!懊衿筮M來,不能簡單馴服成央企,要保留它們過去的野性,我一向主張聯合,主張包容性成長,這與我的性格有關?!?/p>

    宋志平生于河北深澤縣,他的父親曾在縣工業局任局長,母親是縣服裝廠廠長。他記得母親很要強,每年都是模范,發獎時,父親在主席臺,母親上去領獎,全場往往大笑。宋志平性情平和,少年往往不乏改變世界的夢想,而他給姐姐寫信,說我們都是普通人,做不了驚天動地的事,就做些一般人能做的事好了。他唯一獨特的嗜好是解數學難題,題越難越高興,樂此不疲?!拔乙舱f不清楚為什么愛這么做。是想顯示自己嗎?好像不是,我解好了別人也不知道,大概是為獲得內心的某種成就感?!?br> 高中畢業后他去插隊,后來面對幾所大學保送的機會,父親讓文學青年宋志平選擇了河北大學化學系。他覺得耍筆桿子在那個年代很危險,不如學技術,做工程師, “學生時代,我對未來有很多想法,想做老師,想當作家,也想過當工程師,但從來沒想過做企業家,因為那時看媽媽做個小工廠的廠長,早出晚歸,忙忙碌碌,著實沒有太大的快樂。但今天我卻說,我一生只做企業家,一生能把這件事做好就相當不容易了?!彼沃酒交貞?。

    1979年秋天大學畢業后,他分配到國家建材局,報到第一天拿了封介紹信,來到位于北京西三旗的一片玉米地,那就是北京新型建筑材料試驗廠,該廠為中國建材集團下屬企業北新集團前身。

    參加工作不久,宋志平被派去瑞典實習,參觀了包括沃爾沃在內的許多歐洲大公司:大開間辦公室,每人一臺電腦,立體倉庫……,在青年宋志平眼中,公司有一種神話般的光環,讓他著迷。

    正如父親所希望,宋成了技術員,可三年后他選擇了一條完全不同的路,成了銷售員。在沃爾沃參觀時,他發現銷售員名片上印的都是碩士,穿戴整整齊齊,看起來很受尊重。而當時北新的產品堆在廠子里賣不出去,他覺得自己懂技術,去做銷售能說得更清楚。放假回家,他繞了半天也不敢吐出“銷售”這兩個字,說是做“推廣”,這是個很神圣的職業,對企業至關重要。父親聽了半天后問:你是不是做銷售員了?他硬著頭皮說“是”,父親沒再說什么?!拔液髞韽匿N售員做到銷售廠長,父親也沒有表揚過我,他十分傷心,總覺得搞管理沒有搞技術好?!?/p>

    宋志平做了十年銷售工作,這影響了他一生。他學會了處理與他人的關系,意識到溫和也是一種力量?,F在他偶爾也會接到銷售員的電話,一般都會與對方禮貌地談幾句?!拔抑浪麄兇螂娫捴皯饝鹁ぞ?,當年的我也打過這種電話,你可以不買他的東西,但要鼓勵他?!庇衅渌肫筘撠熑送αw慕宋的風格,溫和,還能把人管好,他說那是都是做銷售員時訓練出的心態。

    從科長、副處長、處長升到副廠長,到1993年初,成為集團一把手, 時年36歲的宋志平,是全行業最年輕正局級干部??蛇@不是個上任的好時機,上個世紀九十年代初,正是國企脫困的時代,北新停滯不前,宋成為廠長時,企業正面臨建廠以來最困難時期,國企的通病全都有了,無流動資金,還要向銀行交滯納金。他在1月16日上任,沒幾天就是春節,回家過年時,幾天下來很少說話,家人都很擔心:一向喜歡說話的他如此沉默,壓力是大到一定程度了。那段日子,他每天早上4點鐘就醒,就想天怎么還不亮啊,還有好多事要做呢!到現在他也經常4點鐘突然醒來,就是那時落下的毛病。

    當時銀行已不給北新貸款,企業沒錢買生產石膏板、護面紙和礦石等原材料,宋志平帶頭號召大家把家里存款拿出來,集資了四百萬,買來第一批原料。宋和每個車間的工人都面對面談話,又推行日式精細化管理,全廠廠房的幾萬片玻璃擦得干干凈凈,一年后,銀行帶著大鐵箱子來到工廠,所有集資款如數歸還,還有很好的利息。

    自此之后,企業逐漸走入良性軌道。期間也不乏驚心動魄的戰役。他上任后,北新建材石膏板銷路很好,成了“印鈔機”,但一家德國企業也看到了這塊市場,彼時北新只有一條石膏板生產線,產量在2000萬平方米,而對手全球產量有幾億平方米,進入中國后在全國各地建廠。他們提出要和北新合資,宋志平堅持合資必須中方主導,對方不同意,就聯合上海、安徽幾家工廠“圍剿”北新,把銷售點擺到北新門前,價格壓得很低。

     “當時真快把我們打得稀里嘩啦了?!彼沃酒交貞?。但形勢之逆轉也出乎他的意料。原來對方采用傾銷戰略,自己的工廠也撐得很辛苦,另外外資在中國水土不服,技術水平高,材料輕,釘子一打就穿,可中國的消費習慣是覺得越硬越結實,而北新生產的就是硬板。慢慢的,北新又占了上風。至今北新在中國石膏板銷售已做到10億平方米,把多數外資已趕出這個領域。

    “我們不是生下來就有壟斷地位的國企,也沒有捧過金飯碗,而是一開始就面臨全方位的競爭,在進入市場經濟初期打了敗仗,曾經是那么落魄、失敗的一群人,痛定思痛,才發現除了勇敢邁向市場沒有任何后路?!彼胃袊@。

    1997年,北新建材在深交所敲響上市鐘,5年后,他迎來人生又一個轉折點,調任到母公司中國建材集團任總經理。這也是一副“殘棋”。宋志平就職時,中國建材風雨飄搖,幾近破產,原總經理看到宋志平接任后,有點悲壯地對他說:“志平,我從彈坑里爬出來,你又進去了?!?/p>

    彼時中國建材賬上倒是趴著32億逾期負債,宋第一年主要工作就是跑銀行和機構,進行債務重組,把各種方法都用盡了。買輛汽車也不敢以中國建材的名義,而是掛在北新名下,否則就可能讓法院抵債。財務室已貼了封條,財務人員統統晚上偷偷進去辦公,白天再把封條粘好。一年后,債務危機終于緩解。

    彼時的中國建材***的煩惱是缺錢。有一天,他隨手翻報紙,一條消息跳到眼中,新聞上說某公司將內地的上市公司資產打包后在香港上市,但宋抓著報紙興奮地在屋里踱步,心里只有一個聲音:“要上市,要到香港去上市!”

    2006年3月,中國建材(3323.HK)在香港聯交所掛牌上市,招股價2.75港元。公司業務龐雜,有輕質建材、玻璃纖維及工程業務,還有數量極少的新型干法水泥,可投資者對水泥特別感興趣,各種水泥股票都是基金重倉。從香港回來,宋志平問大家:聽懂了嗎?投資者的聲音就是“水泥!水泥!水泥!”自此,他啟動了收購戰車。

    第一戰在徐州,對手是戰無不勝的“水泥之王”海螺。中國建材在徐州有兩條線,雙方打得昏天黑地,實際上中國建材要辛苦得多,它的實力與海螺根本無法相比。它那兩條線,一條五千噸,一條三千七百噸,是小馬拉大車,效率很低,而徐州海螺是條萬噸線,當時同樣技術水平的線全球只有七條。如果海螺再加一把勁,就把中國建材徹底打垮了。這是當時宋志平手中主要的水泥廠,失去徐州也就全盤皆輸,這是一場生存之戰。

    命運再次翻轉。他派人去安徽蕪湖總部找海螺負責人,希望能夠收購徐州海螺。輸家收購贏家?不合常理,但當時兩家競爭,徐州海螺利潤也大受影響,而海螺覺得中國建材的廠太破了,不愿收。但中國建材開出了一個好價格,它上市剛融回來二十多億,愿意拿出近一半來錢收購徐州海螺。交易最終達成,有人認為他們虧了,多付了錢,也有人認為海螺虧了,輸在戰略上?!笆召彽臅r候不要太算計了?!彼握f,“如果我們買的是老母雞,確實下蛋,就要多給別人幾個月雞蛋錢;如果是不下蛋的肉雞,才去斤斤計較?!?/p>

    將徐州海螺納入麾下第一年,中國建材就掙回3個億利潤。更重要的是借此項目,宋志平向資本市場宣布,中國建材要做水泥了!

    從此,左手資本,右手收購,中國建材開始一路狂奔。

     對于中國建材的速度,外界不乏質疑聲音,據說一份《中建材是不是瘋了?》的材料曾遞交國資委。宋認為這些質疑看到了一些問題,但都在可控范圍內,對他來說,最急迫的是抓住水泥行業結構調整的時間窗口。

    水泥是行業集中度最低的產業之一,2005年全國約有5000多家水泥企業,前10名的產量僅占全國水泥總產量10%左右——在發達國家,前10名水泥公司能占60%左右。水泥又有一定銷售半徑,往往一個區域內斗得不可開交。地方政府也希望能夠以重組帶動產業升級,可因為利益跨地域重組難以推進。而中國建材作為央企,則沒有這重障礙,它先與各省簽訂戰略合作協議,然后在報紙上宣傳自己要來了,再做當地水泥大佬們的工作。對方一旦“投誠”,小部隊也就跟著來了。整合完成,水泥的價格也就起來了。

    宋熟悉工廠的每一環節,他有一套細膩的整合模式,如對標行業老大海螺;從下屬企業中精心挑選“管理能手、市場能手、成本殺手”作為輔導員,派駐到新進入企業中;重組民企后一般都在新企業中保留30%股份,同時,多數原來企業的負責人繼續留任。宋志平***的自信來自他一手打造的包容性文化,“我們融合能力很強,從不欺生?!?/p>

    2009年6月,宋志平在出國路演去機場路上臨時接到國資委開會的通知,他調轉車頭去國資委接受了一項他從未想到的任務,做兩個董事長,即同時任國藥集團董事長。2007年8月,國藥集團原董事長鄭鴻退休,外部董事原哈藥集團董事長劉存周接任,劉的任期到2008年12月份。當時國藥已數月無董事長。這個決定讓宋感覺很突然,但他和國資委說:我服從命令。15分鐘談完后他就走了,還趕上了原班飛機。

    國藥集團是國資委建立現代企業法人治理和外部董事試點的首批企業,也是首批外部董事擔任董事長的試點企業。

    建材與醫藥看起來相去甚遠,但經宋志平總結,有區別也有共性。例如建材行業制高點一是研發,二是成套裝備,因為建材任何一次革命都要靠成套裝備革新,大多技術都凝聚在裝備行業中。但制藥大廠都是輕工裝備,制高點是研發和網絡。藥附加值很高,可以在全球運輸,而水泥銷售卻不靠網絡,因為水泥是短腿產品,有150公里運輸半徑限制。這兩個企業也有共性,都在既關系國計民生又市場高度開放的領域,都由原來國家工業局撤掉后轉化而來,都經歷了資源重組、資本運營的發展歷程,吸引了大量社會資本。

    國藥的布局也暗合宋志平在中國建材的戰略。進入國藥后,他做了50多場調研,推動國藥控股的香港上市,完成了國藥、中生、醫工院、中出服四家央企重組。同時迅速收購全國各地醫藥配送網絡,不到一年,收購了一百多個省市重要網點,如今控制了除西藏外覆蓋全國的網絡。同時,又在全國布點物流中心。目前他又希望做更重要的一件事,即彌補國藥的工業短板。

    兩個董事長角色并不相同,在中國建材,他是法定代表人、CEO,實際做了許多總經理的工作,比較具體;而在國藥,他相當于董事局主席,只管方向、戰略、選人、決策。

    他成了最忙的央企負責人之一,三年只休了一個周末,還是因為感冒?,F在時間分成三部分,國藥和中國建材各占三分之一,有時太忙了,他告誡自己,千萬別講串了。還有三分之一時間,用于各種社會活動,宣講他的“大企業”和“央企市營”等理念。

     做“雙董事長”有一個好處是有協同效應,就是和地方打交道時,當地往往既有建材業務,也有醫藥業務,他可以一次帶兩方面的人去談,能獲得更大支持。

    去年春節,他一個人坐在沙發上,太太問,你發什么發呆呢?他說在想中國建材以后十年的事情。太太笑他:也不想想自己什么時候退休,還想十年?“中國建材姓宋嗎?現在不是,未來肯定也不是,但不影響我為它奮斗?!彼斡行┘拥厍妨讼律??!爸袊ú挠?1萬人,國藥集團有6萬人。我的責任是要企業能夠健康發展,大家有平穩安定的生活。我一定把我的繼任選好,把我的思想灌輸給他們。即使明天離開它,它仍然是會按照既定的方向和戰略走下去。

    他的偶像,是美國商界傳奇人物亞科卡。亞科卡曾受雇于福特公司,被福特二世無故解雇,飽受屈辱,后來成為克萊斯勒總裁,將該公司從死亡邊緣拯救出來?!拔依斫?,在這個世界上沒有不付代價的午餐。我理解家庭溫暖對一個人的重要。我理解,不管遇到天崩地陷都要勇往直前,這就是美利堅精神?!彼沃酒奖痴b起《亞科卡傳》扉頁上的一段話,他曾讓這本書感動得熱血澎湃?!懊览麍跃窬褪瞧髽I家精神?!?/p>

    1990年代,亞科卡來中國,在人民大會堂做了一場演講,宋志平作為“粉絲”去了,還要到一張簽名照片。他把這張相片壓在北新建材辦公室玻璃板下。遺憾的是,搬家時相片發潮了,粘在玻璃板上拿不下來?!暗浇裉煳乙恢焙芰魬倌菑堈掌?,他是我一生的榜樣,不屈不撓,勇往直前!”(《中國企業家》2011年9月刊出)


                                                               

    中國建筑材料集團有限公司(簡稱中國建材集團,英文簡稱CNBM)擁有產業、科技、成套裝備、物流貿易四大業務板塊,是集科研、制造、流通為一體的中國***的綜合性建材產業集團、世界500強企業,在水泥、玻璃、輕質墻體材料、玻纖、碳纖維等領域具有國內、國際主導優勢。2011年,經營業績在全球建材行業中位列第二。

    中國建材集團標志圖形是由同心圍繞、中心對稱的幾何圖案聚合而成,堅實有力,代表了“中國建材”這一國家興辦的綜合性建材產業集團。兩個正方組合而成的內八角與外八邊形構成一個整體,既體現了中央企業的控制力、影響力和帶動力,又蘊涵著“四方四維”的“八方”概念,體現了集團以聯合重組為主的成長模式,代表了“善用資源、服務建設”的企業使命,呈現了企業迅速發展壯大的態勢。

    建設又強又優、具有國際競爭力的世界一流建材產業集團

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